Önök négy generáció óta foglalkoznak baromfitenyésztéssel, és mint tudjuk, a generációváltás egy hosszú folyamat. Az előző generációk mit tanítottak, ami miatt úgy döntöttek, hogy az átfogó generációváltásba belefognak? Mi az, ami miatt belekezdett a folyamatba? Mi az, amit át szeretne adni a következő generációnak?

Nagyapám, akit szintén Bárány Lászlónak hívtak, 1907-ben kezdett baromfit tenyészteni, majd később keltető vállalkozást is indított. A harmincas évek közepére már teljesen önállóvá vált a vállalkozása, és apám, szintén Bárány László néven, 1935-ben lépett be hozzá a cégbe. Erről a történetről fényképes dokumentum is megvan.

Az apám élete során átélte a második világháborút, amely másféle világ volt, mint a mai. Apám megpróbált visszailleszkedni a civil életbe, de végül a szakma visszahívta. Gyermekként a keltető gépek zakatolása volt a mindennapjaim része, és bár később ebből az állandóságból hiányoztam, a szakmai közösségbe való beilleszkedés és a piaci viszonyok ismerete fontos volt számomra. Tulajdonképpen a „baromfiszékből” kezdtem a munkámat Kisvárdán, az ottani gyár elődjénél, amelyet 2004-ben felszámoltak és a családunk megvásárolta. A felszámolást követő tíz évben teljesen átalakítottuk a vállalkozást, és a generációváltás is része volt ennek a folyamatnak, hiszen fiaim is beléptek a cégbe, így biztosítva a cég folytonosságát és fejlődését.

A generációváltásra való készülésünknek csak akkor lettünk igazán tudatában, amikor fiaimmal egy budapesti üzleti fórumon vettünk részt, ahol egy német szakember beszélt erről a témáról. Bár az első ötletek és elképzelések megfogalmazása könnyedén történt, a gyakorlatban a generációváltás hosszú és körülményes folyamatnak bizonyult, sok konfliktussal és nehézséggel. Az igazi generációváltó család azonban nem hátrál meg a kihívásoktól, hanem kitartóan halad előre. Az alapítónak bölcsességre és tapasztalatra, míg az utódoknak türelemre és megértésre van szüksége a sikerhez. Ezek a fogalmak kulcsfontosságúak a generációváltás sikeres vagy sikertelen leírásában, ami a vállalat életét és struktúráját oly mértékben átalakítja, mint egy tulajdonoscsere.

Az egyik fő probléma a generációváltással, hogy nincs feltétlenül alkalmas utód, vagy a gyerekek nem akarják követni az apjuk, vagy esetleg a nagyapjuk útját. Önöknél felmerült ennek a lehetősége?

Az én esetemben egyáltalán nem volt kérdés, az apám korán bevont a családi cég működésébe. Gyerekkorban kezdetben játékosan, később egyre több feladattal és felelősséggel meg kell ismertetni az utóddal az alapító, vagy a szüleinek a munkáját, és nem csak a szépségeit, annak a nehézségét, körülményeit is. A fiaim 12 éves koruktól minden nyáron dolgoztak, ezt a hagyományt már unokáim is élvezik a nyári papa táborokban. Véleményem szerint a fiatalabb generációknak látni kell azt, hogy az a pénz, amiből a család él, hol keletkezik, hogyan keletkezik, és megismerni azokat az embereket, akik rengeteget dolgoznak, azért, hogy ez a cég jól menjen.

Hogyan nevelte gyerekeit a családi üzlet átvitelére?

Amikor 8-10 évesek lehettek a fiaim, elkezdtem velük megtanítani a pénz értékét. A zsebpénzükről be kellett számolni, és akinek szeptember elsején volt megtakarítása, azt én karácsonykor megdupláztam. Sok szülő nem tanítja meg a gyermekeit takarékoskodni, ezért később cégvezetőként és majd sok évtized múlva cégtulajdonosként döbben rá arra, hogy változtatni kell a szemléletén. A takarékosság, és a pénz hatékony elköltése egy külön tanulandó feladat.

Gyerekeimnek nemcsak a pénzügyeket tanítottam meg, hanem azt is, hogy milyen gyorsan változik a gazdaság a mi szakmánkban. Megmutattam nekik, hogy egy gépbe rakott tojásból 21 nap múlva csibe lesz, és ez milyen gyors ciklusokban forog. A naposcsibe keltetés komoly jövedelmet hozott, ami motiváló erő volt számukra. Tanulva ebből, könnyebben látták, hogy a szakma nemcsak szépséget, hanem pénzt is jelenthet. Gyerekeimnél is ez volt a tapasztalat.

Mindkét gyerekem középiskolásként egy évet külföldön töltött tanulmányai során, ami nagyfokú önállóságra nevelte őket emellett a nyelvtanulásra is kitűnő lehetőséget biztosított. Péter fiamnak Amerikában is lehetőséget kínáltak egy komoly egyetemi ösztöndíjra, de ő mégis hazajött, mert már akkor tudta, hogy a karrierje itthon vár rá. Családunk erős és összetartó, és hiszem, hogy csak ilyen családoknak van sikeres vállalkozása. Mindig hangsúlyozom, hogy egy veszekedő focicsapat sem tud jól játszani – ez a családi egységünk kulcsa, ami ma is így van, és ami büszkeséggel tölt el engem.

Ügyfeleinktől sokszor halljuk, hogy a második generáció teljesen más szemléletet hoz magával, mert máshogy tanult, máshogy szocializálódott, és emiatt az ötletei is mások, a vezetési stílusa is más és a működési modell is más, amit behozna a cégbe. Ez sok konfliktust okozott?

Az állítással teljes mértékben egyetértek. A generációváltás sikerének kulcsa az, hogy alapító elfogadja a folyamatot. Ahogyan az élet más területein, a családi vállalkozásoknál is elengedhetetlen, hogy az utódok megfelelően felkészüljenek és érjenek egy bizonyos érési pontot, ami magában foglalja az egyetemi végzettséget, szakmai tapasztalatot és a családalapítást. Ez a folyamat nemcsak a munkához való viszonyt, hanem a felelősségvállalást is megváltoztatja.

Új korszakot hozott a meglévő kompetenciák átadása, ahol a társak is fontos szerepet kaptak a vállalkozásban. László fiam és az öccse különböző területeket vezetnek. Amikor László átvette a vállalat irányítását, alapvetően megváltoztatta a kiskereskedelmi stratégiát, ami sikeres gazdasági növekedést eredményezett.

A generációváltás fontos része a felnőtté válásnak, és gyakran előfordul, hogy a generációk közötti egyetértés könnyen kezelhetőnek tűnik, de üzleti döntések során felmerülhetnek nézeteltérések. Fontos ezért, hogy ezeket a feladatokat és döntéseket valamilyen formális szerződéses formában rögzítsük, biztosítva a kompetenciák és döntési körök egyértelműségét, miközben megengedjük a tanulási folyamatot és a hibákat is. Miután átadtam a kompetenciákat, kezdetben részletesen rögzítettem, melyik fiam mennyit tévedett gazdasági döntésekben, egy füzetben vezettem. Az idő múlásával rájöttem, hogy én is saját korábbi hibáimból tanulva építkezem, ezért ezt nekik is meg kell engednem. Ma már a családi vállalkozásban három tulajdonos van, akik egyenlő szavazati joggal rendelkeznek fontos döntések meghozatalakor, és hibáikat továbbra is rögzítjük, de csak azért, hogy közösen elemezzük és azért, hogy javíthassunk a jövőbeli teljesítményen.

Hogyan látja, hogy a Master Good cégcsoportnál már bekövetkezett az az állapot, amikor többet tanít a következő generáció, mint amennyi tudást nekik kell átadni? Azaz sikeres volt a „hatalomátvétel”?

A Master Good cégcsoport az ’90-es évek elején egyéni vállalkozásból fejlődött ki mikro, majd közepes vállalattá, és ma már nagyvállalatként működik. A vállalat folyamatos növekedési pályán van, melyet tudáscentrikus üzleti filozófiája és modern gondolkodásmódja vezérel.

A vezető szerepét tíz évvel ezelőtt átengedtem fiaim számára, akik ma már meghatározzák a vállalat tempóját. Sokat tanultam tőlük, például a multi-szintű gondolkodást és az információáramlás felgyorsításának fontosságát, amelyet a multinacionális vállalatok inspiráltak.

Kezdetben vonakodtam a multinacionális szabályozásoktól, ám tíz évvel ezelőtt elkezdtem elfogadni és alkalmazni azokat. Büszke vagyok arra, hogy sokat tanultam ebben az időszakban, nemcsak szakmailag, hanem a társadalmi felelősségvállalás gyakorlati megvalósításáról is. Látom, hogy ezek az értékek hogyan válnak valóra a gyakorlatban, és hogyan tudjuk átadni ezeket a következő generációnak. Bár 72 éves vagyok, de imádom, amit csinálok. A családon belül megkaptam a saját területemet, ahol értéket teremtek a cégnek. Ez magába foglalja az összes beruházás előkészítését és a kapcsolati rendszer erősítését. Most a négynapos munkahetet vezettem be magamnak, és bár összesűrített munkaidőben dolgozom, élvezem a változást.

Milyen eszközökkel alkalmaznak a hatékony döntéshozatal és folyamat szervezése érdekében?

Mi egy organikusan fejlődő családi vállalat vagyunk, hosszú, folyamatos növekedéssel értük el a jelenlegi vállalatméretet. Ennek több előnye is van, elsősorban az, hogy nem omlik az emberre hirtelen egy olyan feladatcsomag, ami gyökeresen más szemléletű cégirányítást kellene, hogy kialakítson. Egy céget három oldalról kell menedzselni, szakmai oldalról, humánerőforrás oldalról és pénzügyi-gazdasági oldalról. Magyarországon azt látom, hogy sokan, elsősorban a családi vállalkozások, elkövetik azt a hibát, hogy fölrajzolják a saját jövőképüket, hozzá is látnak a növekedéshez, fejlődéshez, de ezt nem alapozzák meg humánerőforrás fejlesztéssel, amit mindig hamarabb kell megtenni, mint amikor megérkezik az új gyártógépsor, amikor egy vadonatúj megfelelő rendszer beüzemelésre kerül, vagy egy új profilú termelés indul el. Szerencsére a mi vállaltcsoportunk ezt idejekorán felismerte. A tulajdonosoknak nemcsak a közép, felső és legfelső vezetőket kell képezni, magukat is. Ez a folyamat nálunk harminc éve tart. Nálunk minden hónap második péntekén tartjuk a családon belül a tulajdonosi board üléseket. A családi házban tartott tulajdonosi fórumon előre megtárgyalandó napirendi pontok szerint zajlanak az egyeztetések. Az édesanya, a feleség, mindig gondoskodik a család kedvenc ételeiről. A nap során piaci beruházásokról és szakmai kérdésekről is tárgyalunk, de a megbeszélésnek mindig része a családi élet megvitatása is, beleértve nyaralási terveket, unokák látogatásait és a hagyományos papa építőtáborok időpontjait. Ez egy egész napos rendezvény, mely a családi kötelékeket és egységet erősíti.

Milyen szemlélettel fejlesztik a vállalatcsoportot és önmagukat, és mi az, ami előre viszi Önöket?

Én mindig az evolúcióban hittem, és úgy vélem, hogy a forradalmi változások sok áldozatot követelnek, miközben az evolúcióhoz türelem, kitartás és elkötelezettség szükséges. Az élővilág evolúciós módszere azt tanítja, hogy ha valami nem működik, nem elpusztítani kell, hanem félretenni és továbblépni. Mi is hasonlóan fejlesztjük cégünket és önmagunkat, belső intimitásunk megőrzése mellett, külső szakértők nélkül. Ez az elkötelezettség és az evolúciós szemlélet az, ami előre visz bennünket.

Úgy gondolom, hogy azok a vállalatok és családok, akik képesek átadni értékeiket a következő generációnak, hosszú távon fenntarthatóak és sikeresek lesznek. Látom, hogy a két fiam is képes átadni az értékeket és tudást egymásnak. Örömmel tölt el, hogy 72 évesen látom, nem minden unokám fog a cégben dolgozni, de a cégcsoport növekedése lehetőségeket kínál más területeken is, így minden unokám számára biztosított a sikeres karrier lehetősége. Az igazi siker a vállalat életében az, ami mentálisan is feltölti az embert, és ez a siker hosszú távon fenntartható.

Hol látja önmagát a gyermekeit, és a cégcsoportot 10 év múlva?

A cégcsoportban hatalmas növekedési potenciál van. Nincs kizárva, hogy a cég mérete, kibocsátása és árbevétele, tíz év távlatában akár meg is duplázódhat. Ennek az lesz a kulcsa, hogy a megfelelő humánerőforrás álljon rendelkezésre a cégcsoport számára. Meggyőződésem, hogy nem csak emberek, hanem cégek is elfogynak mentálisan, kifogy belőlük az ambíció, és ez mindig valahol a tulajdonosi körből gyökeredzik. Egyre közelebb húzzák a horizontot, egyre lejjebb lógatják a fejüket, és ezek a cégek aztán elkezdenek stagnálni.

Jelenleg a cégcsoporton belül is látjuk a növekedéshez és fejlődéshez szükséges mentális erőt. Az öt unokámból legalább háromban látom különböző mértékben a vezetői képességeket. Mind a három, a cégen belüli papa építőtáborban már letette a maga névjegyét, nagyon jó kommunikációs készséggel rendelkeznek, nagyon könnyen teremtenek kapcsolatot.

Zárásként, van-e olyan dolog, amit máshogy csinálna a szakmai életútjában?

Egyetlen egy dolgot csinálnék másként. Az én generációm még nem vette komolyan az idegen nyelvek tanulását. Az üzleti életben a jelenlegi angoltudásom megfelelő, viszont azt gondolom, hogy fiatalabb koromban nagyobb hangsúlyt kellett volna fektetnem rá. Szerencsére a gyermekeim már fiatalon magas szintre fejlesztették a nyelvtudásukat és ez egy rendkívül fontos eszköz az üzletben. Ezen az egy dolgon változtatnék, minden más esetben úgy hoztam le a meccset, ahogy elvárható volt.

A kép forrása: tanyasicsirke.hu