A generációváltás irányítása kapcsán sokaknak a Kürt Akadémia és a te neved jut eszébe. Mivel foglalkozol most?

Valóban több szálon is kapcsolódom a témához. Mondhatni, beleszülettem a családi vállalkozásba: tizennégy éves voltam, amikor apám és nagybátyám a rendszerváltás után megalapították a közös cégüket. Akkor tanultam meg, hogy a „nyári gyakorlat” nem egy külön világ, hanem a családi élet része – ahogy az is természetes volt, hogy a vasárnapi ebédeknél is szóba kerül a cég.

Egyetemista koromban viszont már tudtam, hogy nem egyből a családi vállalkozásba szeretnék belépni. Inkább a technológiai innovációk világa vonzott. Így egy stratégiai tanácsadó cégnél kezdtem, majd később Amerikában dolgoztam egy induló vállalkozás felfuttatásán.

Visszanézve mindig vállalkozók, döntéshozók mellett dolgozhattam, ahol a döntések és a tettek szorosan kapcsolódtak egymáshoz. Később tudatosan tanultam meg, hogyan lehet ezt a döntési közelséget a nagyvállalatokban is megteremteni.

Hány éves voltál ekkor?

Huszonöt. Akkoriban egy súlyos betegség miatt átértékeltem sok mindent, és egy ideig a nonprofit világ felé fordultam. Csak ezután tértem vissza a családi céghez, és ekkor értettem meg igazán, mit jelent hozzátenni ahhoz, amit a család már felépített.

A vállalat épp fordulóponthoz ért: az üzletágak kinőtték magukat, de fejlesztésekre nem maradt elég energia. Én a nemzetközi üzletfejlesztés és a kutatás-fejlesztés területét fogtam össze, öt éven át komoly innovációkat indítottunk el. Volt, ami zsákutca lett, de sok projekt hosszú távon is sikeresnek bizonyult. Ez megerősített abban, hogy a következő generáció képes új irányokat teremteni a családi vállalkozásban.

Már önmagában nagy dolog, hogy lehetőséget kaptál, és ez sikeres is lett. Sok családban ez fel sem merül. Nálatok mi volt más?

Igen, ennek két oka volt. Egyrészt dolgoztam korábban a családi cégen kívül, így megtanultam, mit jelent önállóan helytállni, és reálisan láttam a saját képességeimet. Másrészt a cégben már elindultak kutatás-fejlesztési kezdeményezések, én pedig fokozatosan vettem át a vezetésüket. – Ezzel együtt már rég engem hívtak be a felsővezetői egyeztetésekre mire kineveztek fejlesztési igazgatónak.

Mi kellett ahhoz, hogy a családi cégben elismerjenek? Ez „járt” Neked, vagy küzdened kellett értre?

A családból négyen dolgoztunk a cégben: én, az öcsém, az unokabátyám és az unokaöcsém. Amikor 2015-ben eladtuk a céget, én voltam az egyetlen felsővezető. Nálunk az volt a kimondatlan szabály, hogy mindenki kap lehetőséget, de csak akkora felelősséget, amekkorát el is bír. Ez a teljesítményelv nagyon erősen élt a családban.

Mi motivált téged? Kényelmes életed lehetett volna második generációsként akkor is, ha ezt a munkát nem teszed bele a családi cégbe. Nagyon gyakori probléma szerintem, hogy a második generáció látja azt az elképesztő küzdelmet, munkát és energiát, amit az első generáció invesztál cég megépítésébe, aminek köszönhetően a második generáció már egy nagyobb jólétbe, kényelembe nő bele, és ezért kevésbé motivált.

Valóban, sok második generációs fiatal látja a szülei küzdelmét, és az általa könnyen kapott jólétet egyszerre, ami miatt nehezebben talál motivációt. De szerintem nem csak erről van szó: Gyakran nem egyértelműek az elvárások a családtagokkal szemben, és ez bénító.

Nálunk szerencsére világos értékrend volt, amit gyerekkorunktól ismertünk. Ma szakértőként azon dolgozom, hogy más családok is kialakítsák ezt az egyértelműséget, és összhangot a jövőképben – akár egy családi alkotmány formájában, ami lefekteti a közös értékeket és játékszabályokat. Ez a motiváció egyik alapja.

Nehézség az, hogy Magyarországon kevés a többgenerációs családi vállalkozás, mert így nem ismertek a szerepvállalások lehetőségeinek sokfélesége. Más országokban sokféle modell működik: van, ahol a család finanszírozza a gyerek saját vállalkozását, máshol a fiatal inkább tulajdonosi szerepben tanulja meg a felelős értékteremtést. Az „apáról fiúra” öröklés nem az egyetlen út.

Mit hoztál otthonról, amit ma is fontosnak tartasz?

A hitet, hogy abban tudunk igazán jók lenni, amit szeretünk. Ezt én is igyekszem továbbadni.

Milyen módszerekkel dolgozol ma?

Több földrészen szereztem tapasztalatot, képesítéseket, no meg gyakorlatot a családi dinamikák, a tulajdonosi és menedzsment működések összehangolhatóságában.

Azt látom, óriási különbség, hogy egy tanácsadó személyesen megélte-e, milyen családi cégben dolgozni, tulajdonolni. Aki igen, annak sokkal tágabbak a tűréshatárai – jobban bírja a konfliktusokat, a stresszt, és érti, hogyan fér meg egymás mellett a családtag, a vezető és a tulajdonos szerepe. Ez a szemlélet Magyarországon még kevéssé elterjedt.

A munkámban például gyakran használok genogramot, egy speciális családfa-rajzolási technikát, amellyel jól láthatóvá válik, hogyan működik egy család, és milyen minták öröklődnek tovább, mire lesznek képesek a jövőben. Ugyanakkor legalább ilyen gyakran használok korszerű üzleti stratégia tervezési módszereket is.

Sokan mondják, hogy a legnagyobb akadály a példák hiánya. Egyetértesz?

Teljesen. Nemcsak a példák hiányoznak, hanem az a tudás is, hogy mennyi lehetőség rejlik a generációváltásban. Pedig ez tanulható. Aki elég nagy céget és vagyont épített, nem engedheti meg magának, hogy kihagyja ezt a tanulást – különben előbb-utóbb a család, a vagyon és a vállalkozás is sérülni fog.

A generációváltás művészete abban rejlik, hogy miközben a múlt értékeit megőrizzük, képesek legyünk újakat teremteni. Ehhez pedig bátorság, önismeret és párbeszéd kell – pontosan azok az értékek, amelyek egy családi vállalkozást nemcsak életben tartanak, hanem jövőbe is visznek.