Az üléspontod határozza meg az álláspontod

Közhelyszerű, hogy a családi vállalatok napjainkban elképesztő kihívásokkal szembesülnek. Végeláthatatlan ezek sora: az újabban globális turbulenciának nevezett, permanens válságok sora, a digitalizáció, a versenynyomás, a marginok folyamatos csökkenése, magas kamatkörnyezet, értékesítési láncok szétesése, a szabályozási és geopolitikai kockázatok.

A világ számtalan kihívására a megfelelő válaszokat csak egy egységbe kovácsolódott tulajdonosi és vezetői kör képes jól kezelni.  Az alapítók idején ez az egység adottság volt, hiszen egy alapító vagy legfeljebb két alapító (tipikusan házastárs) egyben látta el a tulajdonosi és vezetői funkciókat. A második generációnál azonban a tulajdonosok száma általában növekszik, a részesedés, a „birtok” aprózódik. Gyakran látjuk, hogy a következő generációnál csak egy vagy két tulajdonos dolgozik a aktívan a vállalkozásban, míg a többi tulajdonos vagy tulajdonosi várományos máshol keresi boldogulását.

Tapasztaljuk, hogy a vezető súlyos terhet magára vállaló utód komoly kihívásokkal szembesül nem csak a külvilágból érkezőkkel, hanem a családi tulajdonosi körön belülről is. A vállalkozásban nem aktív tulajdonos érdeke ugyanis egy pénzügyi befektetői érdekhez áll közelebb, hiszen az érzelmi kapocs mellett elsősorban jövedelmet, osztalékot szeretne a vállalkozásból. A vállalkozásban aktív tulajdonosi utód pedig szemléletében és érdekeiben közelebb áll az alapítókhoz, hosszabb távon gondolkodik és visszaforgatná a megtermelt nyereség nagy részét. Ezt hívjuk mi „farmer” szemléletű tulajdonosnak. Ez utóbbi családtag jóval részletesebb információval rendelkezik a vállalat pénzügyi és piaci helyzetét illetően, látja a kockázatokat és a lehetőségeket, míg a nem aktív családtagnál az információs aszimmetria miatt kialakulhat a gyanakvás a vezető családtaggal szemben.

Ez a bizalomhiányos helyzet gyakran különösen megterhelő a vezetőre nézve. Nem csoda hát, hogy ezek az utódok gyakran veszítik el motivációjukat vagy eltántorodnak a feladattól még annak elvállalása előtt. Így még azon kivételesen szerencsés  helyzetben is, amikor van egy rátermett vezetői utód a második generációban, szükségesek olyan eszközök, amelyek motiválják a családtagokat a feladat elvállalására, vagy ha már elvállalták azt, akkor biztosítják a személy motiváció fenntartását.

Mindenekelőtt érdemes „személyteleníteni” a konfliktust. Tudatosítani kell a családnak, hogy ezek nem személyfüggő helyzetek, nem azért alakulnak ki, mert az aktív családtag Pistike vagy Józsika és a nem aktív pedig Petike vagy Tamáska, hanem azért, mert az érdekek az illető  családtag vállalathoz és vagyonhoz fűződő helyzetéből adódik. Mi is így gondolkodnánk a másik helyében. Tudatosítani kell azt is, hogy aki vállalja a vállalkozásban a vezetői utód szerepét, extrém feladatot vállal. Ezért az ő motivációjának fenntartása folyamatos figyelmet, anyagi és személyi elismerést is érdemel.

Milyen innovatív motivációs és érdekkonfliktus kezelési eszközei vannak a családnak, amelyek jogilag is kikényszeríthetők?

Társasági döntések befolyásolásának képességét biztosító eszközök

Először is érdemes rátekinteni a döntéshozatali struktúrára abban a (remélhetőleg jövőbeni) helyzetben, amikor az alapítók már nem lesznek jelen. Ha többsége lesz a vállalkozásban a nem aktívan dolgozó tulajdonos családtagoknak vagy legalább 50 %-a, akkor fennáll a veszély, hogy az osztalékfizetési érdek kerül túlsúlyba a tulajdonosok között vagy patthelyzet alakul ki. A rövidtávú jövedelemtermelés szemlélet eluralkodása éppen ellentétes a családi vállalat hosszútávú fennmaradását célzó törekvésekkel.

Ennek elkerülésére érdemes megfontolni, hogy az aktív tulajdonos számára olyan többletszavazati jogokat biztosítsanak, amely a hosszútávú szemléletet behozza a tulajdonosi döntések világába. Ennek eszköze lehet egy szavazattöbbszöröző részvény vagy üzletrész, vagy a vezető testületekben az aktív menedzsmenthez fűződő többletszavazati jog. Nem biztos, hogy ennek azonnal döntő szavazatnak kell lenni. Lehet ez egy blokkoló szavazat, vagy alkalmazható akár olyan döntéshozatali mechanizmus is, amelynél konfliktus esetén több „olvasatban” kell tárgyalni a témát a „befektetői” és a „farmer” szemlélet közötti jó kompromisszum elérése érdekében, de kompromisszum sikertelensége esetén, fenntartandó a döntésképességet, az aktív családtag végül döntő szavazatot kap.

Fontosnak gondoljuk azonban, hogy ez a többletjogosítvány a vezetői pozícióhoz és ne a személyhez tapadjon, azaz családon belüli szerződéssel biztosítani kell azt, hogy a vezetői pozíció megszűnését követően a többletjogos részesedés átkerüljön azokhoz, aki felvállalják a családi vállalat jövőbeni vezetésének nehéz terhét. Ezt hívjuk mi „funkcióhoz kötődő többletjogos részesedésnek”.

Másik befolyásolási lehetőséget biztosító jogi eszköz lehet  a családtagok együttszavazási kötelezettségére vonatkozó megállapodások megkötése. Ekkor a családtag tulajdonosoknak együtt kell szavazniuk a vállalatvezetővel, aki – feltehetően hamarabb hoz a családi vállalat hosszútávú fennmaradását szem előtt tartó, megfelelően informált döntést hoz. Ha a megállapodás ellenére szavaz valaki, ahhoz lehet jogkövetkezményeket is társítani. (pl. bizonyos tagsági jogok elvesztése)

Pénzügyi motivációs eszközök

Gyakran halljuk azt családi vállalkozóktól, hogy piaci bért kell adni a vállalkozásban aktív családtagoknak. Tapasztalatunk szerint a családi vállalkozásban aktív utódok nem annyi energiát tesznek a vállalkozás fennmaradásába – amely a vállalkozó család lényegi sikercélja – , mint egy családon kívüli menedzser. Többletterhelést kell elviselni, hiszen egyúttal családtagok is és nem tudják magukat függetleníteni a család érzelmi kötelékétől. Ez a többletteher egy piaci bérrel kompenzálatlanul marad, az aktív családtag érezheti úgy, hogy „nem éri meg”, lényegében a többi családtagjáért  és annak gyerekeiért „húzza az igát”.

Ezért jogos lehet az aktív családtag javára piaci mértéken felüli többletjuttatás. Ez például biztosítható vezetői funkcióhoz kötött osztalékelsőbbséget biztosító vagy osztaléktöbbszöröző részesedési csomag kialakításával. Ez a csomag visszaszállhat pl. egy családi vagyonkezelőre, amikor az adott személy vezetői funkciója megszűnik – akár egy méltányos ellenértékért, amely a vezető életműve – érdemei elismerésének az eszköze is lehet. A részesedés aztán újra kiosztható a következő generáció vezetőinek. A részesedés visszaadása biztosítható ún. call vagy put opciós jogokkal, amelyek szintén a tőkebefektetési szerződésekben napi gyakorlatot jelentenek.

A jó hír az, hogy a magyar társasági jog megfelelő teret kínál ennek szabályozására a családi vállalatok létesítő okiratában. Természetesen mindig figyelni kell ezen juttatások adózási keretfeltételeire, ez egyedi adótanácsadási vizsgálatot igényel.

A következő részben azzal foglalkozunk, hogy milyen eszközök alkalmazhatók a családi vállalatban tulajdonostársak családi vállalat iránti motivációjának és elkötelezettségének fenntartására.